‘Op hrm wordt strenger gelet’

Auteur: Nicole Weidema | 17-08-2010 |

Wie anderen adviseert, moet zelf het goede voorbeeld geven, vindt hr-directeur Vera Bergkamp van de Sociale Verzekeringsbank. Dus loopt haar afdeling niet alleen voorop in duurzaam beleid, maar als het moet ook in reorganiseren. ‘Laat zien dat je zelf ook openstaat voor veranderingen, hoe lastig dat ook is.’

U pleit vaak voor een duurzaam personeelsbeleid. Wat verstaat u daaronder?
‘Duurzaam is een beetje een modeterm. Ik versta daaronder dat je geen grillig personeelsbeleid hebt. Dat je visie hebt op de toekomst en dat je je – als dat kan – niet heel snel van slag laat raken door allerlei omstandigheden. Een voorbeeld. We hebben best veel geïnvesteerd in onze arbeidsmarktcampagne. We hebben een nieuwe site, we hebben veel advertenties geplaatst. Er is goed over nagedacht, het is een mooie campagne. Nu zitten we net als veel andere organisaties in de situatie dat we minder vacatures hebben. We moeten bezuinigen, krijgen extra taakstellingen van de overheid. Dan zou je zomaar kunnen stoppen met je arbeidsmarktcampagne. Dat zou ik dan in strijd vinden met de duurzaamheid. Je wilt een belangrijke positie hebben op de arbeidsmarkt, dan moet je niet zomaar met die campagne stoppen. Duurzaamheid betekent dat je ook in tijden van crisis goed nadenkt over hoe je met je mensen omgaat, intern en daarbuiten.
‘Wat ik bijvoorbeeld ook heel slecht vind, is een overkoepelende vacaturestop, dat je helemaal geen mensen meer aantrekt. Het is natuurlijk wat anders wanneer je bijna failliet bent. Maar in ons geval is het belangrijk dat je beseft dat er ook weer een tijd komt dat je weer gaat vechten om die schaarse mensen met bepaalde kennis. Dat je geen grillig beleid voert is ook belangrijk naar je eigen mensen toe, want het geeft vertrouwen.’

U praat nu vooral over de positie van de Sociale Verzekeringsbank op de arbeidsmarkt. Hoe duurzaam is uw beleid voor de mensen die al bij de SVB werken?
‘Alhoewel het nu ook voor ons lastiger wordt, zit er geen plafond op opleiden. Mensen kunnen zich blijven ontwikkelen. Dat zijn niet alleen de functiegerelateerde opleidingen, maar ook de opleidingen die mensen gebruiken om in zichzelf te investeren zodat ze straks breder inzetbaar zijn op de arbeidsmarkt. Dat is ook duurzaamheid. We vinden hrm belangrijk en mensen het belangrijkste investeringsgoed, dus het zou raar zijn als we niet in onze mensen investeren. Dat is anders ook heel moeilijk uit te leggen. Heel veel bedrijven bezuinigen wel op die manier, maar wij doen dat liever op andere dingen. We kijken liever goed naar onze kosten en natuurlijk ook naar onze formatie, maar we gaan niet bezuinigen op onze opleidings- en ontwikkelingsinspanningen.’

Dat houdt dus in dat u in eigen vlees moet snijden. Hoort dat bij de voorbeeldrol die u voor hrm ziet weggelegd?
‘Binnen mijn eigen directie ben ik bezig met een reorganisatie. De formatie wordt teruggebracht. Ik vind dat wij als directie HRM daar een voorbeeldfunctie in hebben. We zijn als eerste staf en ondersteuning directie begonnen met een reorganisatie. Dit jaar zijn de mensen geïnformeerd, we zijn bezig met de voorbereidingen. We hebben inmiddels ook advies gekregen van onze centrale ondernemingsraad. We wilden daar op tijd mee beginnen, zodat mensen de kans krijgen om op zoek te gaan naar iets passends binnen of buiten de organisatie. Ook dat is duurzaamheid. Je anticipeert op de ontwikkelingen, je laat je niet overvallen. We weten allemaal dat we terugmoeten, dan moet je dus op tijd beginnen. Het proces loopt goed. Heel concreet gaan we van vijf afdelingen terug naar drie, we concentreren onze salaris- en personeelsadministratie. We gaan dus met minder mensen ons ding doen, en we gaan een aantal dingen standaardiseren en uniformeren.’

Waarom heeft hrm in uw ogen een belangrijkere voorbeeldfunctie dan bijvoorbeeld de financieel directeur?
‘Als hrm adviseer je andere directies vaak over veranderingsprocessen. Wil je dan serieus worden genomen in je advisering, dan moet je zelf het goede voorbeeld geven. Dat is soms heel erg lastig, want wij zijn ook maar gewoon mensen, en doen soms ook dingen niet helemaal goed. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de cyclus van beoordelingsgesprekken, dan lopen wij daar niet altijd in voorop. Maar ik blijf altijd zeggen: Jongens, er wordt strenger op ons gelet dan op andere afdelingen. En ik vind het ook sociaal beleid dat je echt anticipeert op ontwikkelingen, zodat je een aantal dingen voor bent. Het luistert heel nauw. Als je anderen adviseert, moet je laten zien dat je zelf ook openstaat voor veranderingen, hoe lastig dat ook is.’

Een van uw stellingen is dat hrm er niet is voor de werknemer of de werkgever, maar voor de organisatie. Wat bedoelt u daarmee?
‘Als ik aan tafel zit met de raad van bestuur en met de centrale ondernemingsraad, dan ben ik er niet alleen voor hen. Ik probeer echt te kijken naar wat goed is voor de organisatie, daar ben je uiteindelijk voor. En wat goed is voor de organisatie, is ook goed voor de werkgever en de medewerker. Dat is wel iets dat me vaak irriteert bij hr-adviseurs. In de worsteling “voor wie ben ik nou eigenlijk” heeft men massaal gekozen voor de rol van businesspartner voor de werkgever en de leidinggevende. Maar die andere kant is net zo belangrijk. Mensen worden steeds zelfstandiger, professioneler, individueler. Je kunt niet meer alleen kijken vanuit het oogpunt van de werkgever. Je zult meer moeten kijken wat de drijfveren van de medewerker zijn en die veel serieuzer nemen.’

U bent er geen voorstander van om werknemers te verplichten zich te ontwikkelen. Hoe moet hrm er in uw ogen voor zorgen dat mensen breed inzetbaar blijven?
‘Ik ben geen voorstander van het verplicht opleggen van ontwikkeling, tenzij het strikt noodzakelijk is voor de uitoefening van je functie. Als je te maken krijgt met een nieuw automatiseringssysteem of je moet klanten op een heel andere manier benaderen, dan moet je natuurlijk een opleiding volgen. Maar als je mensen verplicht zich een heel andere kant op te ontwikkelen, dan doen ze dat misschien wel, maar uiteindelijk gedijen ze daar niet bij. Wat je moet doen, is goed in gesprek gaan met medewerkers. Stimuleer dat ze gaan nadenken over hun ontwikkeling. Wij hebben een eigen loopbaancentrum dat daar heel veel aan doet, ook preventief. We organiseren roadshows.
‘Waar ik heel erg trots op ben, is dat we in de rijksbrede benchmark zitten, in samenwerking met andere uitvoerende instanties. De SVB heeft een heel belangrijke rol gespeeld bij de Vrijwandelzone. Via internet kunnen medewerkers – de verantwoordelijkheid ligt bij hen – zich kenbaar maken in de keten. Als je bedenkt dat er honderdduizenden mensen werken in uitvoeringsorganisaties, dan is het zonde dat ze niet van elkaar weten dat ze heel veel gemeen hebben. Hier lopen bijvoorbeeld mensen rond die zeggen: Ik zou weleens wat anders willen, bij de Belastingdienst of bij het UWV, of: Ik heb deze kennisvraag, ik ben benieuwd hoe men dat daar aanpakt. Via de Vrijwandelzone kun je kennismaken met heel veel medewerkers. Je kunt ook je portfolio laten zien, of zeggen dat je het leuk vindt om eens een keer in een project te werken. Zo stimuleren wij mensen om om zich heen te kijken, niet alleen binnen de SVB maar ook daarbuiten. In relatie daarmee hebben wij ook Werken bij de buren opgezet, zodat je gedetacheerd kan worden. Als je een paar uur wilt kijken, noemen we het Gluren bij de buren. We nemen dus allerlei initiatieven om mensen in beweging te krijgen.’

Zelf bent u buiten uw werk buitengewoon actief als deelraadslid in Amsterdam en als voorzitter van het COC. Maakt deze maatschappelijke betrokkenheid u tot een betere hrm’er?
‘Ik denk dat het goed is om dingen naast je werk te doen omdat je jezelf ontwikkelt. Het maakt dat je een bredere scope krijgt zodat je flexibeler wordt en je dingen kan relativeren. Ik denk dat het voor een directeur hrm goed is dat je – door de dingen die je doet – anders gaat kijken naar wat mensen bezighoudt. Je krijgt nieuwe skills wanneer je met vijf man demonstreert bij het Homomonument of een zaal met vierhonderd travestieten toespreekt namens het COC.
‘Ik doe ook een oproep aan mijn collega-directeuren. Als je in een positie zit waarin je dingen kunt veranderen, om de wereld iets beter te maken, néém die verantwoordelijkheid. Het is wat makkelijk om alleen als organisatie maatschappelijk verantwoord bezig te zijn, zo van: We doen aan vermindering van CO2-uitstoot en that’s it. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is ook je eigen verantwoordelijkheid nemen. Natuurlijk is het spannend, bijvoorbeeld in mijn geval door mijn vrijwilligerswerk voor het COC, om met je gezicht in de media te komen met onderwerpen die helaas voor een deel van de populatie nog steeds moeilijk liggen. Maar doe het, neem je eigen verantwoordelijkheid en je ziet dat je er heel veel voor terugkrijgt.’

kader
Curriculum vitae
Vera Bergkamp (39) wilde ooit liever met dieren werken. Een studentenstop voor Diergeneeskunde maakte dat ze zich op mensen richtte. Ze studeerde Personeel en Arbeid aan de Hogeschool van Amster-dam en Bestuurskunde/Politicologie aan de VU. Bergkamp ziet zichzelf meer als bestuurder dan als p&o’er. Eerder werkte ze onder meer als extern organisatieadviseur en in directiefuncties voor het CBR en Amsterdam Thuiszorg. Naast haar werk als directeur HR van de Sociale Verzekeringsbank – uitvoerder van volksverzekeringen zoals AOW en kinderbijslag – is Bergkamp deelraadslid voor D66 in Amsterdam-Centrum en voorzitter van COC Nederland.

Gepubliceerd door: Vera Bergkamp
Categorie: svb-actueel nieuws